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程力专用汽车股份有限公司
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2018年,是汽车后市场的存量市场年,你该怎么干?

过去十几年,居民购买力的提升使我国的新车销售经历了黄金时代,2016年千人汽车保有量已经达到140辆,近10年复合增长率达到29.8%。而随着国人汽车保有量的不断攀升,自2015年开始,整个新车销售高速增长的热潮开始消退、逐步下滑。汽车后市场从增量市场慢慢转化为存量市场。

在这个状态下,大多数选择进入该行业的人都是看到了已经存在的商机。

但是,我国目前对汽车行业的监管不严格,经营汽车维修企业准入门槛很低,经营者没有具体标准来落实企业经营,企业之间没有遵守自己的经营模式,导致无序竞争。维修行业的收费标准也得不到实际落地执行,企业为了提高自身的市场占有率,用价格战的方式形成行业进一步的乱象。

看一个其他行业的例子:经过这些年的发展,电子产品的种类也是越来越多,不过市场已经逐渐趋于饱和了,增量市场慢慢变成了存量市场。进入存量市场之后,市场竞争就更大了,而售后服务这一环节在存量市场的销量竞争上可是有着重要作用,售后服务是确保后期使用体验的持续性,进一步了解客户需求和痛点,提升品牌口碑和品质保障的关键性的一步。人们更重视品牌的效应,因为好的品牌更注重口碑和品质,能提供更多的使用体验和服务。所以,在存量市场阶段的竞争中品牌、体验和服务才是关键。


汽修


提升售后服务质量是提升厂家口碑,保证产品品质,维护与客户的良好关系的好方法。在品质得到保障的同时又能进行服务升级,这才是获取用户口碑和信任度的好方式,是厂家诚意的体现。做好售后服务能够增加客户信任度,只有快速获得客户好感,才能增加客户对厂家的信任度,信任度是商家与客户之间建立友好关系的基础,也是增加销售量的关键。

回到汽车后市场服务企业,如何建立自己的品牌、树立自己的口碑、提升自己的服务,是2018年每位汽修企业(包括4S店、一站式服务、综合性汽修、连锁经营)管理者思考的问题。

这是个大的话题,就像下一盘棋,这棋围绕你企业的整个生命周期。

我今天仅仅从信息化技术和汽修企业的结合点,来分析如何帮助企业管理者和员工自身意识和技能提升,达到离目标更近的一些小解决方案。

信息化技术,不仅仅是一套管理软件,举个例子:一个传统洗美店,几个洗车工组成,老板做业务,依靠朋友关系,优惠再优惠,能坚持活下去就不错。另一家落地内外兼修解决方案的洗美店,宣传上利用信息化,管理上利用信息化,服务上利用信息化,考核分配上利用信息化,账务上利用信息化,目标设定上利用信息化,流程上利用信息化,下的是一盘看得见未来的棋。

现代化的管理,不是简单的移动接车,拍照识别,他不能脱离企业现有的人员接受能力,有次遇到一个汽修厂的老板,开头就问,你们全智通软件现在有没有升级啊,其他产品现在都有手机端,我几年前买的你们产品,一直都没有用起来,现在想升级用手机了。我问他为什么这几年买了不用呢?老板回答我:前台用不起来,仓库没有人,他自己从来不看,我再问他为什么现在又想用起来了呢?老板回答我:用手机多简单啊,拍个照就登记好了。这就属于对信息化辅助工作没有整体概念的管理者,他在市场竞争中,基本上输入被淘汰的对象了。

企业信息化,简单来讲,就是用数据说话,依靠的是平常工作中各项数据的积累,华胜的一名店长和我沟通时,并没有对华胜的信息化系统大加褒扬,就说了一句话:我们系统可以查到客户这些年在我们店里的各项相互沟通及服务信息。多么简单的一句话,也说明华胜管理者对系统的落地是非常务实的。

我和很多老板讲,软件本身的价值就是他的研发和服务成本的摊簿,按照这个理论,应该是销售的越多,成本越低,但这个理论仅适合于工具软件市场,例如杀毒软件,对于管理软件而言,应该是先有管理,再有软件,如果先找软件,再谈管理,那就是对行业需要解决的问题或者企业自身面临的问题还不清楚导致,甚至安装了软件后不谈管理,只是打印出结算清单,能完成数据上传就拉倒,那就不是在上管理软件,而是和买榔头一样,买了一套工具而已。那不是管理软件的价值,一套ERP软件几万几十万的很多,关键点在于其创造了管理的价值。

汽修企业的管理目标和手段,我们在前面已经讲了,建立自己的品牌、树立自己的口碑、提升自己的服务。这几点并不是单独存在的,而是相互依存的,很多汽修企业还没有能建立起完善的适应企业发展的组织机构,我们给出一个相对比较标准的组织机构图,适合大多汽车后市场的企业套用。组织机构图的建立也是老板管理思维的反映,没有思维,不可能展现。

组织结构建立了,管理者会立刻遇到新的问题:每个岗位的职责内容和相互配合的管控,解决方案是什么?权限和信息流。大多数汽修厂的财务是围着电脑转,但是不看业务软件,这就是明显的权限划分不到位;大多数事故接待不用电脑,一句不会就把老板想的事故车客户也能转化为保养小修客户的希望破灭了;还有更多这两年在汽修企业增加的业务模块-洗美,也不能真正落实客户信息的完善工作,导致大量的服务信息内容损失遗漏,难以形成服务的闭环。而这些现象的始作俑者,不是别人,就是老板自身。

再走一步,确立了每个人的权限和信息输入的规范流程,似乎能看到一些数据了,比如每天来厂的客户信息和车辆信息及维护档案和日记账,很多汽修厂的信息化就到此为止了,这个比例很高,占到80%,这是很遗憾的,因为实际上这只是管理的起步,万里长征还只是迈出了第一步而已。

回头看看,我们的目标是提升服务,服务需要建立标准,才能按部就班的提升。汽修企业内部管理的标准建立,既是对内的,也是对外的,客户能看到的,能看懂的,和希望看到的,我们都需要建立起来并落实下去,例如:常见维修保养项目的描述和收费标准,和我们去医院一样,检查费、治疗费、药品费,不可能张三和李四不一样。这些都是基础工作,但是建立和坚持下去是非常长期的工作,2017年做了的,2018年继续,如果还没有做的,还指望来一个宰一个的,可能就要被行业的规范碾压了。

再例如:配件的品质,我问过很多修理工,得到的回答都是有些返修不是我们修理装配的问题,是采购配件的质量问题,我们也很无奈。解决这个问题也有很多种方法,但如果老板连这个问题的根源都没有办法发现,就不指望员工帮你解决了。

汽修厂的管理,核心是管理人,所谓跟对人,做对事,听话照做,是一种很理想的团队成员行为,同样是汽修企业,不同的经营模式,不同层次的老板,都要不断思考适合自己的管理方式,同时找寻管理实施人或队伍来解决一个一个的问题。

在这里我分享一个相对成功的案例,绝非是从软件推销的角度来讲的。王总是一家综合性汽修厂的老板,汽修厂的经营模式有很明确的定位:技术专修。积累了很多年的技术维修技术,发现自己在专修技术上已经超越同行很多了,但是难以跨越自己设定的标杆,10年前,这时的问题在于市场知晓面和接受程度,业务部门成为当时必须建立起来的,宣传的手段很多,王总选择的是和专业宣传推广的媒体团队合作,在城市各处可以刷墙壁、写广告标语的地方进行广宣,实际效果还是很不错的,而现在,王总不会再选择去刷墙壁或市中心大屏广告了,因为城管也不允许,效果也不行了,微信公众号成为他的首选,业务部门也开始转型,从原先简单的外出拓客,电台活动集客,发展到利用微信公众号积分留客,老带新,通过微信扩大信息知晓人群,还有强化微信公众号端的客户关注度,现在王总的公众号关注车主人数超万,两个门店一个月的产值200万还多。

还是那句话:管理是必须要与时俱进的,管理改变的首先是人思考问题的方式和落实问题的监督,软件是辅助实现管理效果的,一把手不会,或者不想会,那是不会产生应有的效果的。

2018年该干啥,相信各位老板有自己的判断了。全智通软件是个辅助各位老板提升管理效率和达到管理效果的管理软件,在2018年将继续做好管理协同,将可以固化的流程和方案沉淀在软件中,同时提供有管理需求的单位进行解决方案的定制和辅导。目的是让更多汽修企业达到管理提升的效果。

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